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万科参观考察,向万科学习——做减法(一)

(来自: 发布于:2019-05-05)

冯仑曾经讲过“万科的发展过程中,王石一直在讲专业化。相对于多元化的加法,王石在做减法,而且万科自己也率先坚持这么做,并用业绩证明了专业化的成功。”

万科从一家什么都想做的多元化企业到如今全世界最大的住宅开发企业,万科这三十年的发展历程就像在做一道算术题,在这三十年中万科经历了盲目扩张,也经历过收缩战线等多次战略调整,我们认为对这三十年最清晰简洁的概括可能是“十年加法和十年减法以及十年精细化”

万科在第一个10年可以说是做加法的十年,也可以说是摸着石头过河的十年,这十年万科曾经有过英明决策,也曾经栽过很多跟头,总之在这个十年万科开始从懵懂走向理智,从无序走向规范;在第二个10年万科壮士断腕,果断做减法,砍掉很多和房地产无关企业,确定以城市居民住宅为主导业务,这个做减法的十年可以说是万科最重要的十年,在这十年里万科做减法不但没有让企业变小,反而让企业成为中国最大的房地产公司和专业化的代名词。在第三个10年万科拿起精细化大旗,通过向帕尔迪学习成功实现万科产品精细化和万科爆炸式成长。也让万科从中国第一成长为全球第一。

万科的加减法经历了哪几个阶段?每个阶段万科有哪些考量?我们一起来回顾一下:

万科做加法(1984—1993年)

万科1984年成立的时候是从事贸易的,创业初期的这几年为了万科生存下来,同时也为了让企业迅速做大,王石领导下的万科开始涉足多个行业,可以说什么赚钱做什么。

万科做加法的思路主要是基于1991年初王石提出“综合商社”的概念和宏伟蓝图。按照字面理解,综合商社就是以商贸为主导,兼顾金融,制造,运输业等多种经营的超大型企业。在这个蓝图的“指引”下,万科将触角深入到多个行业,截止到1993年底,万科的业务已包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机加工、电气工程及其他等13大类。

万科做加法的策略和步骤主要从两方面展开。一是在房地产领域的盲目扩张和跑马圈地。

1992年之后的两年可以说是万科在房地产领域的第一轮疯狂扩张。小平南巡讲话发表之后,国务院明确指出房地产业将成为国民经济发展的支柱产业之一。在南巡讲话精神的刺激下,全国绝大多数地区都出现了房地产急速膨胀的现象,万科在这股房地产热潮中也不甘寂寞,万科开始从深圳走出去,加速实施跨地域发展战略,从珠三角到长三角,从山东半岛到海南岛,从京津地区到辽东半岛,到处都有万科工地开工建设,到1993年下半年万科的房地产已经遍布武汉,成都,沈阳,石家庄,鞍山等近20个城市。万科的盲目扩张也让万科最后尝尽苦果,1994年由于投资过于分散,成都,深圳,武汉,天津等多个房地产项目都因资金短缺濒临烂尾工程。

二是在多个行业和领域的疯狂扩张和投资。万科通过在股市发行新股和增资扩股大量募集资金。万科把募集到的资金迅速投入到房地产,工业生产,进出口贸易以及连锁商贸和影视文化等领域。除了房地产领域,万科在1991年收购怡宝蒸馏水公司51%的股份,进入中国饮用水领域,1991年万科也成立扬声器公司,涉足工业制造领域,同时万科也先后在武汉,乌鲁木齐等地开办万佳超市和商场。截止1993年万科投资和涉足的企业达到55家,营业额也突破10亿。表面看起来万科这些多元化的投资和布局带来了企业的飞速膨胀和业绩的飙升。

但是此时的万科,在高速多元化扩张的背后,虽然现在看来不乏有一些做的非常不错的项目(如怡宝蒸馏水和万科扬声器),但是万科做加法的背后却隐藏着不少问题,有些甚至是致命的:

1、大部分涉足和投资项目规模都很小,难以形成自己的核心竞争力。除怡宝蒸馏水和工业扬声器的市场占有率不错之外,其它业务市场占有率都极低。

2、资金缺口和压力越来越大,在这一时期万科遍布全国各地的投资公司和房地产开发都嗷嗷待哺,虽然万科在股市筹集到大量资金,但仍然难以满足众多公司的资金缺口。

3、缺乏清晰和科学的投资决策模式,这也导致很多时候万科是稀里糊涂投钱,稀里糊涂亏钱。

万科做减法(1994—2004年)

著名管理学家迈克•波特曾经说过:“做战略,必须学会取舍。”

那么中国的民营也在战略方面功力如何呢?用著名企业家柳传志的话来说“中国民营企业最缺少的是战略思维和战略决策。”,当下的中国企业不缺乏创意,不缺乏资金,也不缺乏技术,但是很多企业却没有战略或者战略迷失,万科可以说是中国企业界最早有战略思维和战略运营的企业,并且最关键的是能够将战略贯彻执行到底。

万科的战略是什么?其实万科的战略就两个字“减法”,延伸开来就是高度专业化,创造核心竞争力,推动大规模生产,全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略,使万科终于在做“减法”的同时却完成了公司稳步增长的乘法。

针对万科的减法战略,万科创始人王石也曾经这样说到“一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上面,要形成核心优势,就必须专业化,不懂得放弃永远什么也得不到,“做减法”有时候比“做加法”更重要。企业的性质,产品的结构性质,越简单越好。”

那么万科做减法从什么时候开始呢?万科的减法是如何开展的呢?

万科的减法策略可以说是在1994年正式和全面展开的,因为万科在经历了疯狂扩张的十年之后,业务虽然获得了极大增长,但是公司的利润率和公司的财务风险却越来越大,此时的万科虽然很大,但是却非常不健康。体型庞大的万科随时都有倒下的风险,从1993年开始王石和万科管理层开始理性思考未来万科发展的战略和方向,1993年底的万科务虚会议大家认真的对万科的多元化投资和跨地域的房地产开发策略进行反思,此时的万科果断放弃“综合商社“的宏伟蓝图,确定了把房地产作为主营业务的减法时代。

做减法说起来容易,真正要做的时候就不那么简单了,特别是对于已经羽翼丰满的万科来说,做减法就变得更加不容易,万科做减法主要从三个方面展开。

1、万科把集团内部与房地产不相关的企业全部砍掉,而此举让万科整整花了7年时间。当时万科内外都将这种减法生存理论称为“断臂“行为,万科在做减法的过程中最难的就是将运作的比较不错的公司也砍掉,1996万科把运作的非常好的扬声器厂和怡宝蒸馏水厂转让出去,2001年万科又把旗下万佳百货卖给华润公司,要知道这三家企业在当时都是各自领域的市场老大和后起之秀,万科扬声器厂生产的电话机喇叭占国内市场的40%,怡宝蒸馏水在当年是国内最大的蒸馏水生产厂,广东水饮料市场占有率第一,万佳百货是当时国内零售业利润率最高的百货公司之一。这些企业在为万科贡献业绩的同时也为万科贡献着不错的利润。但是万科为了公司整体战略布局,还是义无返顾的把减法进行到底。2001年万科终于将全部非房地产业务全部剥离,至此也标志着万科进入专业化时代。历经多年的专业化战略调整已全部完成,万科开始进入专业化的快速发展轨道。

2、万科减掉集团内部所有与住宅地产不相关的产品和项目。这个阶段万科大概从1998开始,1998年底的万科务虚会议上万科确定把住宅地产作为企业发展的全部。为此万科首先砍掉了商业地产、酒店、工业地产等公司,紧接着其次万科开发楼盘也由之前在12个城市的“遍地开花”转向重点经营深,泸,京,津四大城市。万科通过这些举动不仅让自己更加专注于中国城市住宅地产领域,同时也让万科可以把公司所有的人力、物力和财力资源投放在住宅地产领域。经过这一阶段六、七年的努力,万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。

万科精细化(2004—2013)

万科通过做减法让其成为中国最大和专业化程度最高的住宅地产企业,但是万科仅仅凭借专业化似乎不足以支撑万科的高速成长,精细化是万科从优秀迈向卓越的重要基石。为了让万科在激烈的市场竞争中取得优势,保持万科效益的持续增长,万科在发展的第三个10年提出了精细化的战略,”,“精细化”就是要追求有质量的增长,即快速稳健,并拥有自身财力的控制能力,以及提升客户的满意度和专业水平。精细化是一个从拿地、项目定位、产品设计、生产建设到组织管理模式等生产流程的各个方面的自我提升的过程。这样的提升意味着更高的专业化程度和更高的经营管理水平。万科的精细化策略主要围绕着客户细分,产品,服务,成本等多个环节展开。

万科多元化(2013—)

万科凭借精细化策略让万科成为全球最大的住宅产品开发商,但是随着随着中国房地产市场风险的加大以及政府调控的加码,万科也在思考新的出路和业务增长点。在这个充满变化的年代,万科也不能独善其身,从2013年万科开始转型,这次万科开始由专业化向多元化过渡,不过这里所指的多元化并不是经营其他行业,而是把万科从单独的住宅建设变成包括也建医院、也建学校、也建商场,万科的多元化可以说还是本身在建筑房地产行业内的多元化,万科对未来的定位是由单一住宅开发商向综合配套商过渡。

目前,万科已经在商业地产领域有了比较清晰的定位,商业项目的三条产品线,万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心,生活中心系列主要针对集中型社区商业,而邻里家则是对社区商业街的归纳。

万科由多元化向房地产专业化转变,再由房地产公司的多元化向单一住宅产品转变,最终再从专业化向相关多元化过渡。我们看到万科在企业发展的过程中并不是一成不变,而是不断根据外部环境的变化来改变自己。正所谓“变是唯一的不变”,万科作为中国企业界最具有战略思维的企业,从万科出生的那一天起,万科就在做一道算术题,从加法到减法,如今又开始做起加法,不管选择做什么,也不管如何变化,总之万变不离其宗,万科变化的目的只有一个,那就是让自己生存下来。

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